Hvordan smarte ledergrupper tar dårlige beslutninger

Tenker flere hoder egentlig bedre enn ett – eller glatter gruppen bare over usikkerheten? I denne artikkelen ser vi nærmere på hvorfor dømmekraften svikter i ledergrupper – og hva som skal til for å styrke den.

Når smarte folk blir stille

«Jeg synes det er en god idé å sette i gang dette prosjektet, og foreslår at vi går raskt videre nå – med mindre noen har innspill?»

Ledergruppen sitter samlet. Sjefen har akkurat tonet flagg. Truls er ny i gruppa, og har nylig sett hvor dårlig dette fungerte i en annen organisasjon. Men han sier ingenting.

“De har sikkert vurdert dette før,” tenker han. “Jeg er ny, og det virker jo som alle er enige.”
Han noterer i stedet noen punkter for seg selv, nikker svakt og lar samtalen gå videre.

Slike situasjoner oppstår ofte i ledergrupper. Ikke fordi folk mangler innsikt, men fordi det er lettere å holde igjen enn å utfordre. Viktige nyanser kommer ikke frem – og feilvurderinger blir stående.

Hvorfor utfordrer vi ikke?

For å forstå hvorfor slike feil ikke rettes opp – og i verste fall forsterkes – må vi se på hva som skjer med oss når vi deltar i grupper. Tenk deg at du sitter i en ledergruppe, og de andre medlemmene har en tydelig oppfatning av saken. Tar du opp dine egne motforestillinger – eller tenker du at de sikkert har rett?

I boken Klokere beskriver Cass Sunstein og Reid Hastie to krefter som virker i grupper og som hjelper oss å forstå hvorfor feil kan få ekstra kraft i fellesskapet. Den første kalles informasjonspress: Når flertallet mener noe, er vi tilbøyelige til å tro at det stemmer – og demper egne signaler. Den andre er sosialt press: Å motsi flertallet kan koste – vi vil helst bli likt, hørt og regnet med.

Disse to kreftene gjør at ledergrupper står overfor fire tilbakevendende utfordringer – som ofte undergraver både kvaliteten på beslutningene og verdien av mangfoldet i rommet.

Fire feller som svekker dømmekraften i grupper

Forsterking av feil

Når vi vurderer fakta, muligheter eller løsninger, opererer vi ubevisst med mentale snarveier – og tar med oss skjevheter i måten vi tenker på. Vi tolker raskt, fyller inn hull og lener oss på antagelser som føles riktige – men som ofte slår feil.

Et klassisk eksempel er tilgjengelighet: Vi overvurderer hvor sannsynlig noe er, bare fordi vi lett kommer på et liknende tilfelle. Skal du vurdere en ny kollega, og kandidaten minner deg om en som mislyktes før, er det lett å avskrive – uten egentlig å undersøke grunnlaget. «Nei, husker du ham? Vi vet jo hvordan det gikk.» En enkel, men effektiv feilslutning.

En annen snarvei er representativitet: Hvis en kandidat “ser ut som en leder”, lar vi oss styre mer av førsteinntrykk enn faktiske kvalifikasjoner. Dette gir grobunn for stereotypier og lite treffsikre vurderinger.

Og så har du lommelykt-effekten: Det vi først retter oppmerksomheten mot – det lyset faller på – blir stående som viktig og riktig. Resten faller i skyggen. I gruppesamtaler kan én feilslutning styre hele fokuset. Den får lys. Andre perspektiver får ikke plass – og forsvinner ut før de i det hele tatt blir formulert.

I grupper forsterkes dette. Snarveiene blir ikke utfordret, men gjentatt. Hvis flere nikker til den samme feilen, blir den sittende – og kanskje til og med tryggere å velge. Når det skjer, er vi ikke lenger bare utsatt for svak dømmekraft. Vi har kollektivisert den.

Flokkmentalitet og kaskadeeffekter

La oss gå tilbake til Truls og ledergruppen. De er i ferd med å beslutte om et nytt prosjekt skal settes i gang. Medlemmene gir sine vurderinger én etter én. Alle har informasjon som burde vært delt – men alle følger samtidig nøye med på hva de andre sier. Truls tenker kanskje at Kari og Petter har gjort selvstendige vurderinger. Men vet han egentlig det?

I praksis antar vi ofte at når flere mener det samme, så har de kommet frem til det uavhengig av hverandre. Det stemmer sjelden. I virkeligheten lytter vi til hverandre, justerer oss – og smitter hverandre. Hjernen vår er laget for synkronisering. Vi speiler andre – og demper det som skurrer med fellesskapet.

Denne sosiale mekanismen gir grobunn for det forskningen kaller flokkmentalitet – en dynamikk der fellesskapet i seg selv hemmer fri meningsutveksling.

Et velkjent utslag er det som kalles kaskadeeffekter. Når én idé legges på bordet først, spinner resten av diskusjonen ofte videre i det sporet. Den første ideen får uforholdsmessig mye oppmerksomhet – og resten av samtalen snevres inn rundt den. Når det skjer, faller alternative synspunkt i bakgrunnen. Det kjennes plutselig krevende å mene noe annet.

Forskningen skiller mellom informasjonskaskader og omdømmekaskader. I den første får tidlig informasjon – rett eller gal – avgjørende tyngde. I den andre vet gruppemedlemmene egentlig hva som er riktig, men lar være å si det. De vil ikke utfordre fellesskapet. De vil bli likt.
I begge tilfeller ender gruppen med et smalere beslutningsgrunnlag – og ofte med dårligere valg.

Polarisering

Et klassisk eksperiment illustrerer dette: Deltakere fra to amerikanske byer – én overveiende liberal, én konservativ – ble delt i små grupper for å diskutere tre temaer: klimaendringer, kvotering og likekjønnet partnerskap. Først skrev de ned sine individuelle synspunkter. Deretter diskuterte de i grupper. Etter diskusjonen ble synspunktene målt på nytt.

Resultatet? Gruppene ble mer ekstreme i den retningen de allerede helte mot. Konsensus økte – mens meningsmangfoldet sank. Og forskjellene mellom byene ble enda større enn før.
Dette mønsteret er ikke unikt. Tvert imot: Fenomenet er dokumentert i hundrevis av studier, på tvers av land og temaer. Det oppstår særlig i grupper av likesinnede – der motforestillinger mangler, og samtalen får gå uforstyrret i én retning.

Men det handler ikke bare om det som blir sagt. Den fjerde utfordringen ligger i det som aldri kommer frem. Som om ikke flokkmentalitet var nok, viser forskning at grupper ofte gjør vondt verre. Når mennesker diskuterer i grupper med like holdninger, skjer det noe forutsigbart – men farlig: Standpunktene blir sterkere, mer bastante og mer ekstreme enn de var på forhånd. Fenomenet kalles gruppepolarisering.

Skjulte profiler

En fjerde utfordring i grupper er at viktig informasjon ikke alltid er delt. Ofte er den spredt – ulike medlemmer sitter på ulike brikker av puslespillet. Dette kalles i forskningen for skjulte profiler. Det betyr at det mest relevante innholdet ikke finnes hos én – men hos flere, hver for seg.

For å komme frem til gode beslutninger må gruppen klare å hente frem disse bitene. Men det skjer ikke av seg selv. Tvert imot viser studier at vi oftest snakker mest om det vi allerede vet – det alle har felles. Informasjon som bare én eller to personer kjenner til, blir gjerne liggende ubrukt.

Resultatet er et beslutningsgrunnlag som i stor grad blir et produkt av allment-kjent-effekten – det vil si summen av det alle har fra før, snarere enn det nye eller unike som kunne ha gjort en forskjell.
Et klassisk eksperiment viser hvordan dette fungerer: En gruppe skal velge mellom kandidat A og B. Alle har tilgang til informasjon som taler for A. Men bare noen har informasjon som taler for B – og den er avgjørende. Hvis den deles, velger gruppen B. Hvis den ikke deles, går de for A. Resultatet? I de fleste grupper blir informasjonen om B aldri nevnt. Gruppen ender med feil kandidat, selv om løsningen lå i rommet hele tiden.

Vi kan gjerne si at sannheten er fordelt. Ingen ser hele bildet alene. Derfor må vi snakke sammen – ikke bare for å bli enige, men for å oppdage det vi ikke visste at vi manglet.
Det fordrer at vi både lytter etter og aktivt etterspør forskjeller – ikke bare bekrefter likheter. Men i mange ledergrupper skjer det motsatte: Det som skiller oss, glattes over. Og da forsvinner verdien i mangfoldet.

7 grep som styrker dømmekraften

Problemene vi har sett på svekker kommunikasjonen i grupper og bidrar til at noen opplysninger blir vurdert feil – mens andre aldri kommer i spill. Men det finnes noen konkrete grep som kan bidra til bedre beslutninger i ledergrupper:

Ta vare på Ludvig

Bekymrede mennesker kan være gull verdt i beslutningsprosesser. De stiller spørsmål som stanser kaskader og farlig enighet. Alle grupper trenger noen som spør: Hvorfor er vi så enige om noe som er så vanskelig? Kan det hende vi tar feil? Har vi tenkt på hva som kan gå galt?
For ledere som ønsker gode beslutninger, er en Ludvig et uvurderlig korrektiv – både til Solan Gundersen og resten av ledergruppen. Men vi kan ikke alltid regne med at Ludvig snakker frivillig. I mange grupper er det risikabelt å uttrykke tvil. Derfor må du som leder aktivt etterspørre den – særlig i kritiske beslutninger.

Del beslutningsprosessen i to

Allerede i 1967 beskrev psykologen J.P. Guilford to tenkemåter som passer i ulike faser: divergent tenkning når du skal utforske og skape ideer, og konvergent tenkning når du skal evaluere og velge.

Nyere forskning støtter dette: Gode prosesser skiller skarpt mellom å skape og å velge. Først søker vi bredt. Så vurderer vi kritisk. Det gir bedre beslutninger – og flere ideer verdt å velge mellom.

Leder – demp deg og etterlys motforestillinger

Ledere og høystatusmedlemmer har ofte stor innflytelse på gruppa – også når de ikke mener det. Når du snakker tidlig, setter du standarden. Andre justerer seg. Ønsker du mangfold i vurderingene, bør du derfor vente med egne synspunkt – og heller tydelig signalisere at unik informasjon og avvikende perspektiver er ønsket.
Husk at høyt presterende grupper ser uenighet som kvalitet – og tar gjerne en skikkelig diskusjon når det trengs. Som leder kan du bidra til færre skjulte profiler og bedre beslutningskvalitet hvis du aktivt etterspør informasjon som peker i en annen retning enn gruppens tyngdepunkt.

Tilordne roller

En rekke eksperimenter viser at dersom en gruppe er sammensatt av folk med klare roller som alle medlemmene kjenner til og verdsetter, er det også langt større sjanse for at gruppen som en helhet får tilgang til den informasjonen hvert enkelt medlem faktisk sitter inne med.

I praksis betyr dette at er du leder og ønsker at gruppen får tilgang til det hvert enkelt medlem vet og kan, bør du informere alle gruppemedlemmene før diskusjonen om at alle er ulike og har ulik, viktig og relevant informasjon å bidra med. Dermed kommer den individuelle informasjonen bedre frem i lyset.

Studier viser videre at grupper med tydelige roller får frem mer informasjon. Når deltakerne vet at de har ulike perspektiver og forventes å bidra med noe unikt, øker sjansen for at det faktisk skjer. Som leder kan du si det eksplisitt før viktige diskusjoner og beslutninger:
“Vi har ulike erfaringer og perspektiver – og jeg forventer at dere deler det som bare dere ser. Det er sånn vi får hele bildet.”

Djevelens advokat og avkreftende spørsmål

Farlig enighet trenger motgift. En enkel metode er å bruke en djevelens advokat – en deltaker som får i oppgave å utfordre flertallet og stille kritiske spørsmål. Men rollen må være reell. Hvis det bare blir en symbolsk øvelse, uteblir effekten. Den som tar rollen må faktisk mene det – og aktivt lete etter gode motargumenter.

Det finnes kritikk mot konseptet: Hvis rollen ikke er ekte forankret i prosessen, kan gruppen avvise innspillene som taktiske eller kunstige. Derfor bør du som leder tydeliggjøre hvorfor rollen er viktig – og sørge for at motforestillingen får plass i selve vurderingen, ikke bare som et retorisk innslag.
Et effektivt supplement er å stille avkreftende spørsmål: «Hvis dette valget viser seg å være feil – hva ville vært de første tegnene på det? Hvor kan vi finne informasjon som tyder på at vi ikke er på rett vei?»

Det tvinger gruppen til å tenke i motsatt retning – og gjør vurderingen mer solid. Hovedpoenget i begge tilnærmingene er det samme: Å skape en kultur der reell dissens ikke bare tåles, men praktiseres og verdsettes.

Sving lommelykta – bytt perspektiv

Vi vurderer ofte saker ut fra første forståelse – og ender med et smalt bilde. I boka «En god beslutning» kaller jeg det lommelykteffekten: Vi ser dit lyset treffer, men ikke alt som ligger rundt.
Løsningen? Sving lommelykta. Se saken fra flere vinkler – gjennom ulike perspektivbriller – spør ulike interessenter – før dere bestemmer hva problemet egentlig er. Da utvider dere forståelsen – og øker treffsikkerheten i valgene.

Røde team – konstruktiv motstand

En mer systematisk motgift mot farlig enighet er å bruke røde team. Her får et eget team i oppgave å kritisere og utfordre det opprinnelige teamets plan – fra utsiden. Ikke for å skape konflikt, men for å gjøre beslutningen bedre.
Fra min tid som yrkesoffiser kjenner jeg metoden godt: I krevende operasjoner ble det alltid etablert et rødt team – med ett formål: å avdekke svakheter før det smalt.
Det finnes to hovedformer: Enten spiller teamet en motstander i en simulert oppgave, eller så bygger det opp den sterkest mulige argumentasjonen mot forslaget som ligger på bordet.
Metoden kan brukes i alle situasjoner med usikkerhet og stor fallhøyde. Den hjelper oss å se konsekvensene – før de skjer.

Oppsummert: Vi kan gjøre noe med det

Til syvende og sist svikter ikke ledergrupper fordi folk er uengasjerte eller udyktige. De svikter fordi vi mennesker gjør det mennesker gjør: Vi justerer oss, speiler hverandre og demper det som skurrer.
Men nettopp derfor kan vi også gjøre noe med det. Ved å forstå mekanismene – og sette ord på dem – kan vi styrke dømmekraften i praksis.

Kilder

1. Meland, N.T. (2015). En god beslutning – 7 grep for å velge rett. Cappelen Damm.
2. Sunstein, C. R. & Hastie, R. (2014). Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter. Harvard Business Review Press.
3. Gigerenzer, G. (2007). Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious. Viking Penguin.